AKUTANSI MANAJEMEN: MANAJEMEN BERDASARKAN AKTIVITAS

2MANAJEMEN BERDASARKAN AKTIVITAS DAN HUBUNGANYA DENGAN PERHITUNGAN BIAYA BERDASARKAN AKTIVITAS (ABC)

Manajemen berdasarkan aktivitas adalah pendekatan untuk keseluruhan system yang terinegrasi dan berfokus pada perhatian manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapai dengan mewujudkan nilai ini. 

ABC adalah sumber informasi utama manajemen berdasarkan aktivitas, sehingga model manajemen di dasarkan pada dua dimensi yaitu:

 

1.      Dimensi biaya

Memberikan informasi kepada sumber daya, aktivitas dan objek biaya yang menjadi perhatian seperti produk, pelaggan, pemasok, dan saluran distribusi dengan tujuan memperbaiki akurasi pembebanan biaya yang berguna untuk perhitungan harga pokok produks, manajemen biaya strategis, dan analisis taktis.

2.      Dimensi proses

Memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilakukan, mengapa harus di lakukan dan seberapa baik aktivitas tersebut dilakukan, tujuanya adalah untuk mengurangi biaya sehingga mampu untuk melakukan dan mengukur perbaikan berkelanjutan.

Hubungan ABM dengan perhitungan ABC adalah dimana ABM melibatkan ABC dan menggunakanya sebagai sumber informasi utama dengan tujuan memperbaiki pengambilan keputusan dengan menginformasikan dengan biaya yang akurat dan mengurangi biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikan berkelanjutan.

Hubungan ABC dan ABM terjadi karena ABM mebutuhkan informasi dari ABC untuk melakukan analisis yang berhubungan dengan perbaikan yang berkesinambungan ABM untuk standar pemasaran. 

Biaya pemasaran adalah biaya yang timbul karena terjadinya pertukaran di antara perusahaan dengan konsumen. Yang termasuk biaya pemasaran antara lain: biaya promosi, biaya distribusi fisk, biaya riset pasar, biaya pengembangan produk. System ABC tidak hanya memperbaiki pengalokasian sumber daya dalam suatu perusahaan tetapi dengan mudah dapat di implementasikan terhadap aktivitas pemasaran. Adapun langkah-langkah yang dapat di ambil untuk menerapkan sitem ABC terhadap aktivitas pemasara sebagai berikut:

1.      Memilih segmen tertentu sebagai dasar untuk profitabilitas. Contoh: daerah pengelompokan pelanggan dan lini produksi

2.      Menetapkan aktivitas pemasara yang lebih terperinci untuk penggudangan, transportasi, kredit, dan penagihan, aktifitas pemasaran umum, penjualan pribadi, periklanan dan promosi penjualan.

3.      Mengakumulasi biaya langsung dari semua aktifitas dan memisahkan biaya langsung tersebut kedalam biaya variable dan biaya tetap.

4.      Menentukan pemacu biaya unuksetiap aktivitas

5.      Menghitung biaya perunit untuk setiap aktifitas dengan membagi biaya aktifitas total dengan pemacu biaya yang di pilih

6.      Mengalokasikan biaya ke segmen tertentu untuk menganalisi profitabilitas segmen tertentu

7.      Membagikan biaya yang di anggarakan (biaya mandor) dengan biaya actual untuk setiap aktifitas pemasar dan menghitung selisih harga dan efesiensi.

ANALAISIS NILAI PROSES

Analisis nilai proses adalah hal yang fundamental bagi akuntansi pertanggung jawaban, yang berfokus pada akuntabilitas berbagai aktivitas sebagai ganti pada biaya dan analisis ini menekankan pada maksimalisasi kinerja keseluruhan system sebagai ganti kinerja individual. Analisis nilai proses membantu berbagai konsep akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas dari tingkat konseptual menjadi operasional. Analisis nilai proses memungkinkan untuk menentukan keuntungan kompetitif terdiri dari:

­   Meningkatkan nilai bagi konsumen

Proses bisnis (value chain) adalah suatu mesin yang menghasilkan nilai dalam wujud produk dan jasa bagi konsumen yang ingin membeli. Peningkatan proses efektif harus memulai dengan pemahaman yang benar terhadap konsumen dan bagaimana atau mendfinisikan nilai, agar dapat menciptakan suatu system yang lebih efesien dari “garbage in, garbage out”.

­   Meningkatkan efesiensi proses

Proses bisnis merupakan koleksi aktifitas yang menciptakan nilai bagi pelanggan. Dengan mengabaikan industry atau sector, organisasi maupun berusaha memberikan nilai lebih secara efisien di banding dengan saingan yang mempunyai keunggulan kompetitif berbeda. Peningkatan proses dimulai dengan pemahaman terhadap pelanggan dan bagaimana untuk mendefinisikan nilai.

Analisis nilai proses mendefinisikan pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas bukan pada biaya, dan menekankan maksimalisasi kinerja system secara menyeluruh bukan kinerja individu. Analisis nilai proses memusatkan pada:

1.      Analisis penggerak : pencarian akar pemicu

Analisi penggerak menekankan bagimana untuk mencari penyebab utama biaya aktifitas. Dan dalam setiap aktifitas memiliki masukan dan keluaran. Masukan aktifitas merupakan sumber daya yang di butuhkan oleh aktifitas untuk memproses keluaran. Contoh: membuat program computer maka yang menjadi masukan adalah programmer, computer, printer, kertas computer, dan disket. Sedanngkan keluaran aktifitas adalah hasil atau produk dari aktifitas, dari contoh di atas maka keluaraya adalah program computer.

2.      Analisis aktivitas: mengidentifikasi dan menilai isi nilai

Analisis aktifitas menekankan pada bagaimana mengidentifikasi dan menenukan nilai. Analisi aktivitas akan menetukan 4 hal yaitu; aktivitas apa yang telah di lakukan, berapa banyak orang yang melakukan aktifitas, waktu dan sumer daya yang di perlukan aktivitas, menentukan nilai aktivitas bagi organisasi termasuk rekomendasi untuk memilih dan mempertahankan aktivitas berniai tambah.

3.      Pengukuran kinerja aktivitas

Hal yang mendasar bagi usaha manajemen dalam meningkatkan profitabilitas maka diperlukan pengukuran aktivitas seberapa baik proses yang telah di lakukan. Pengukuran  ini dapat di lihat dari segi keuangan an non keuangan. Ukuran ini juga dirancang untuk mengetahui adanya perbaikan berkelanjutan. Pengukuran kinerja kativitas berpusat pada tiga dimensi utama yaitu: efesiensi, kualitas, waktu.

UKURAN KINERJA AKTIVITAS

Menaksir seberapa baik aktivitas dan proses dilakukan adalah landasan bagi usaha manajemenuntuk memperbaiki profitabilitas. Adapun ukuran kinerja ini berpusat pada tiga dimensi utama yaitu: efesiensi, kualitas, dan waktu.

Mengetahui seberapa baik kita saat ini dalam melakukan aktivitas seharusnya membuka potensi untuk melakukanya dengan baik. Karena banyak ukuran non keuangan yang akan di bahas pada perspektif proses balanced score card (akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi) juga berlaku pada tingkat aktivitas, maka bagian ini akan menekankan pada ukuran keuangan kinerja aktivitas. Ukuran keuangan untuk efesiensi aktivitas meliputi:

1.      Laporan biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah

Pelaporan ini adalah cara untuk meningkatan efesiensi aktivitas. Suatu system akuntansi perusahaan harusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah dan mengoptimalkan aktivasi bernilai tambah. Mengetahui jumlah biaya yang di hemat merupakan hal yang penting bagi tujuan strategis. Sebagai contoh jika sebuah aktivitas dihapus, maka biaya yang di hemat seharusnya dapat di telusuri pada produk individual. Penghematan ini dapat menghasilkan penurunan harga bagi pelanggan dan membuat perusahaan lebih kompetitif.

Dengan membandingkan biaya actual dengan aktivitas yang bernilai tambah, manajemen dapat menilai ketidak efesiensian aktivitas dan menetukan potensi untuk perbaikan. Biaya bernilai tambah (standar quantities-SQ) dapat di hitung dengan mengkalikan 

(standar price-SP). Biaya tak bernilai tambah dapat di hitung sebagai perbedaan output actual tigkat aktivitas (activity quantity-AQ) dan tingkat bernilai tambah (SQ) di kalikan dengan biaya standar per unit.

Biaya bernila tambah = SQ x SP

Biaya tak bernilai tambah = (AQ-SQ)SP

2.      Tren dalam laporan biaya aktivitas

Pelaporan ini menyatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai yang di harapkan, hamper setengah biaya tak bernilai di hapuskan. Sebagai catatan perhatian, perbandingan biaya aktual 2 periode akan menyatakan pengurangan yang sama. Namun, pelaporan biaya yang tak bernilai tambah tidak hanya menyatakan pengurangan namun juga dimana hal tersebut muncul. Hal ini memberikan informasi pada para manajer tentang berapa banyak potensi penurunan harga yang masih mungkin dilakuakan. Dari pelaporan ini setidaknya para manajer tidak menjadi puas, namun secara berkelanjutan seharusnya mencari tingkat efesiensi yang lebih tinggi.

3.      Peneteapan standar kaizen

Pengurangan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang ada. Dalam istilah opersional, hal inidi artikan ke dalam pengurangan biaya tak bernilai tambah. Pengelolaan proses pengurangan biaya ini di penuhi melalui pengulangan penggunaandua subsiklus utama:

a.       Siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizen (plan, do, check, action)

b.      Siklus pemeliharaan (standard,do, check, action)

4.      Benchmarking

Langkah ini menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas. Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses. Jadi, benchmarking seharusnya juga melibatkan perbandingan dengan para pesaing atau industri lain.

5.      Perhitungan biaya daur hidup

Tahap perencanaan produk dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap biaya aktivitas. Dalam kenyataanya, paling sedikit 90% atau lebihbiaya yang berhubungan dengan suatu produk termasuk dalam pengembangan dari daur hidup produk. Daur hidup produk secara sederhana adalah waktu keberadaan produk, dari pengkosepan hingga tidak terpakai. Biaya daur hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk keseluruhan daur hidupnya.

Karena kepuasan total pelanggan telah menjadi isu vital dalam persiapan bisnis baru, biaya hidup keseluruhan telah menjadi focus utama dari manajemen biaya daur hidup. Biaya hidup keseluruhan adalah biaya daur hidup suatu produk plus biaya pasca pembeliaan oleh pelanggan yang meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan dan pembuangan.

Dari sudut pandang keseluruh hidup, biaya produk memiliki empat elemen utama:

A.    Biaya yang tidak muncul lagi (perencnaan, perancangan, dan pengujian)

B.     Biaya manufaktur

C.     Biaya logistic

D.    Biaya pasca pembelian dari pelanggan

Manajemen biaya siklus hidup menekankan pada penurunan biaya, bukan pada pengendalian biaya. Tiga metode penurunan biaya yang secara khusus di gunakan adalah

A.    Rekayasa berlawanan

B.     Analisis nilai

C.     Perbaikan proses

Rekayasa berlawanan memilah produk pesaingnya untuk mencari keistimewaan  rancangan yang membuat penurunan biaya. Analisis nilai berusaha menaksir nilai yang di terapkan pada berbagai fungsi produk oleh pelanggan.

BIAYA PELANGGAN DAN PEMASOK BERDASARKAN AKTIVITAS

Dalam system perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, kekakuratan perhitungan biaya produk di perbaiki dengan perbaikan penelusuran biaya aktivitas ke produk yang memakai aktivitas.ABC juga di gunakan untuk menentukan keakuratan biaya pelanggan dan pemasok.

Para pelanggan adalah obey-obyek biaya dasar. Para pelanggan dapat memakai aktvitas penggerak pelanggan dalam proporsi yang berbeda. Sumber-sumber dari keanekaragaman pelanggan meliputi beberpa hal seperti frekuensi pesanan, frekuensi pengiriman, jarak geografis, dukungan penjualan dan promosi, dan kebutuhan duangan rekayasa tenik. Pengetahuan biaya untuk melayani pelanggan penting untuk penentuan harga, menentukan bauran pelanggan, dan meningkatkan laba.

Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas juga dapat membantu manajer untuk mengidentifikasi biaya yang sebenarnya dari pemasoknya. Biaya seorang pemasok lebh banyak dari pembelian komponen atau bahan yang di butuhkan. Sebagaimana halnya dengan pelanggan, pemasok dapat mempengaruhi banyak aktivitas internal perusahaan dan secara signifikan meningkatakan biaya pembelian. Membebankan biaya aktivitas yang berhubungan dengan pemasok ke pemasok mengikuti pola yang sama sebagaimana perhitungan biaya produk dan pelanggan berdasarkan aktivitas/ABC.

SUMBER: GramediaPustakaUtama, Jakarta. Hansen danMowen 2009. Akuntansi Managerial buku 1 edisi 8, Jakarta: Salembaempat, Kaplan, Robert s., dan David P

contoh kasus manajemen berdasarkan aktivitas