AKUTANSI MANAJEMEN: MANAJEMEN BERDASARKAN AKTIVITAS

2MANAJEMEN BERDASARKAN AKTIVITAS DAN HUBUNGANYA DENGAN PERHITUNGAN BIAYA BERDASARKAN AKTIVITAS (ABC)

Manajemen berdasarkan aktivitas adalah pendekatan untuk keseluruhan system yang terinegrasi dan berfokus pada perhatian manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapai dengan mewujudkan nilai ini. 

ABC adalah sumber informasi utama manajemen berdasarkan aktivitas, sehingga model manajemen di dasarkan pada dua dimensi yaitu:

 

1.      Dimensi biaya

Memberikan informasi kepada sumber daya, aktivitas dan objek biaya yang menjadi perhatian seperti produk, pelaggan, pemasok, dan saluran distribusi dengan tujuan memperbaiki akurasi pembebanan biaya yang berguna untuk perhitungan harga pokok produks, manajemen biaya strategis, dan analisis taktis.

2.      Dimensi proses

Memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilakukan, mengapa harus di lakukan dan seberapa baik aktivitas tersebut dilakukan, tujuanya adalah untuk mengurangi biaya sehingga mampu untuk melakukan dan mengukur perbaikan berkelanjutan.

Hubungan ABM dengan perhitungan ABC adalah dimana ABM melibatkan ABC dan menggunakanya sebagai sumber informasi utama dengan tujuan memperbaiki pengambilan keputusan dengan menginformasikan dengan biaya yang akurat dan mengurangi biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikan berkelanjutan.

Hubungan ABC dan ABM terjadi karena ABM mebutuhkan informasi dari ABC untuk melakukan analisis yang berhubungan dengan perbaikan yang berkesinambungan ABM untuk standar pemasaran. 

Biaya pemasaran adalah biaya yang timbul karena terjadinya pertukaran di antara perusahaan dengan konsumen. Yang termasuk biaya pemasaran antara lain: biaya promosi, biaya distribusi fisk, biaya riset pasar, biaya pengembangan produk. System ABC tidak hanya memperbaiki pengalokasian sumber daya dalam suatu perusahaan tetapi dengan mudah dapat di implementasikan terhadap aktivitas pemasaran. Adapun langkah-langkah yang dapat di ambil untuk menerapkan sitem ABC terhadap aktivitas pemasara sebagai berikut:

1.      Memilih segmen tertentu sebagai dasar untuk profitabilitas. Contoh: daerah pengelompokan pelanggan dan lini produksi

2.      Menetapkan aktivitas pemasara yang lebih terperinci untuk penggudangan, transportasi, kredit, dan penagihan, aktifitas pemasaran umum, penjualan pribadi, periklanan dan promosi penjualan.

3.      Mengakumulasi biaya langsung dari semua aktifitas dan memisahkan biaya langsung tersebut kedalam biaya variable dan biaya tetap.

4.      Menentukan pemacu biaya unuksetiap aktivitas

5.      Menghitung biaya perunit untuk setiap aktifitas dengan membagi biaya aktifitas total dengan pemacu biaya yang di pilih

6.      Mengalokasikan biaya ke segmen tertentu untuk menganalisi profitabilitas segmen tertentu

7.      Membagikan biaya yang di anggarakan (biaya mandor) dengan biaya actual untuk setiap aktifitas pemasar dan menghitung selisih harga dan efesiensi.

ANALAISIS NILAI PROSES

Analisis nilai proses adalah hal yang fundamental bagi akuntansi pertanggung jawaban, yang berfokus pada akuntabilitas berbagai aktivitas sebagai ganti pada biaya dan analisis ini menekankan pada maksimalisasi kinerja keseluruhan system sebagai ganti kinerja individual. Analisis nilai proses membantu berbagai konsep akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas dari tingkat konseptual menjadi operasional. Analisis nilai proses memungkinkan untuk menentukan keuntungan kompetitif terdiri dari:

­   Meningkatkan nilai bagi konsumen

Proses bisnis (value chain) adalah suatu mesin yang menghasilkan nilai dalam wujud produk dan jasa bagi konsumen yang ingin membeli. Peningkatan proses efektif harus memulai dengan pemahaman yang benar terhadap konsumen dan bagaimana atau mendfinisikan nilai, agar dapat menciptakan suatu system yang lebih efesien dari “garbage in, garbage out”.

­   Meningkatkan efesiensi proses

Proses bisnis merupakan koleksi aktifitas yang menciptakan nilai bagi pelanggan. Dengan mengabaikan industry atau sector, organisasi maupun berusaha memberikan nilai lebih secara efisien di banding dengan saingan yang mempunyai keunggulan kompetitif berbeda. Peningkatan proses dimulai dengan pemahaman terhadap pelanggan dan bagaimana untuk mendefinisikan nilai.

Analisis nilai proses mendefinisikan pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas bukan pada biaya, dan menekankan maksimalisasi kinerja system secara menyeluruh bukan kinerja individu. Analisis nilai proses memusatkan pada:

1.      Analisis penggerak : pencarian akar pemicu

Analisi penggerak menekankan bagimana untuk mencari penyebab utama biaya aktifitas. Dan dalam setiap aktifitas memiliki masukan dan keluaran. Masukan aktifitas merupakan sumber daya yang di butuhkan oleh aktifitas untuk memproses keluaran. Contoh: membuat program computer maka yang menjadi masukan adalah programmer, computer, printer, kertas computer, dan disket. Sedanngkan keluaran aktifitas adalah hasil atau produk dari aktifitas, dari contoh di atas maka keluaraya adalah program computer.

2.      Analisis aktivitas: mengidentifikasi dan menilai isi nilai

Analisis aktifitas menekankan pada bagaimana mengidentifikasi dan menenukan nilai. Analisi aktivitas akan menetukan 4 hal yaitu; aktivitas apa yang telah di lakukan, berapa banyak orang yang melakukan aktifitas, waktu dan sumer daya yang di perlukan aktivitas, menentukan nilai aktivitas bagi organisasi termasuk rekomendasi untuk memilih dan mempertahankan aktivitas berniai tambah.

3.      Pengukuran kinerja aktivitas

Hal yang mendasar bagi usaha manajemen dalam meningkatkan profitabilitas maka diperlukan pengukuran aktivitas seberapa baik proses yang telah di lakukan. Pengukuran  ini dapat di lihat dari segi keuangan an non keuangan. Ukuran ini juga dirancang untuk mengetahui adanya perbaikan berkelanjutan. Pengukuran kinerja kativitas berpusat pada tiga dimensi utama yaitu: efesiensi, kualitas, waktu.

UKURAN KINERJA AKTIVITAS

Menaksir seberapa baik aktivitas dan proses dilakukan adalah landasan bagi usaha manajemenuntuk memperbaiki profitabilitas. Adapun ukuran kinerja ini berpusat pada tiga dimensi utama yaitu: efesiensi, kualitas, dan waktu.

Mengetahui seberapa baik kita saat ini dalam melakukan aktivitas seharusnya membuka potensi untuk melakukanya dengan baik. Karena banyak ukuran non keuangan yang akan di bahas pada perspektif proses balanced score card (akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi) juga berlaku pada tingkat aktivitas, maka bagian ini akan menekankan pada ukuran keuangan kinerja aktivitas. Ukuran keuangan untuk efesiensi aktivitas meliputi:

1.      Laporan biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah

Pelaporan ini adalah cara untuk meningkatan efesiensi aktivitas. Suatu system akuntansi perusahaan harusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah dan mengoptimalkan aktivasi bernilai tambah. Mengetahui jumlah biaya yang di hemat merupakan hal yang penting bagi tujuan strategis. Sebagai contoh jika sebuah aktivitas dihapus, maka biaya yang di hemat seharusnya dapat di telusuri pada produk individual. Penghematan ini dapat menghasilkan penurunan harga bagi pelanggan dan membuat perusahaan lebih kompetitif.

Dengan membandingkan biaya actual dengan aktivitas yang bernilai tambah, manajemen dapat menilai ketidak efesiensian aktivitas dan menetukan potensi untuk perbaikan. Biaya bernilai tambah (standar quantities-SQ) dapat di hitung dengan mengkalikan 

(standar price-SP). Biaya tak bernilai tambah dapat di hitung sebagai perbedaan output actual tigkat aktivitas (activity quantity-AQ) dan tingkat bernilai tambah (SQ) di kalikan dengan biaya standar per unit.

Biaya bernila tambah = SQ x SP

Biaya tak bernilai tambah = (AQ-SQ)SP

2.      Tren dalam laporan biaya aktivitas

Pelaporan ini menyatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai yang di harapkan, hamper setengah biaya tak bernilai di hapuskan. Sebagai catatan perhatian, perbandingan biaya aktual 2 periode akan menyatakan pengurangan yang sama. Namun, pelaporan biaya yang tak bernilai tambah tidak hanya menyatakan pengurangan namun juga dimana hal tersebut muncul. Hal ini memberikan informasi pada para manajer tentang berapa banyak potensi penurunan harga yang masih mungkin dilakuakan. Dari pelaporan ini setidaknya para manajer tidak menjadi puas, namun secara berkelanjutan seharusnya mencari tingkat efesiensi yang lebih tinggi.

3.      Peneteapan standar kaizen

Pengurangan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang ada. Dalam istilah opersional, hal inidi artikan ke dalam pengurangan biaya tak bernilai tambah. Pengelolaan proses pengurangan biaya ini di penuhi melalui pengulangan penggunaandua subsiklus utama:

a.       Siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizen (plan, do, check, action)

b.      Siklus pemeliharaan (standard,do, check, action)

4.      Benchmarking

Langkah ini menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas. Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses. Jadi, benchmarking seharusnya juga melibatkan perbandingan dengan para pesaing atau industri lain.

5.      Perhitungan biaya daur hidup

Tahap perencanaan produk dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap biaya aktivitas. Dalam kenyataanya, paling sedikit 90% atau lebihbiaya yang berhubungan dengan suatu produk termasuk dalam pengembangan dari daur hidup produk. Daur hidup produk secara sederhana adalah waktu keberadaan produk, dari pengkosepan hingga tidak terpakai. Biaya daur hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk keseluruhan daur hidupnya.

Karena kepuasan total pelanggan telah menjadi isu vital dalam persiapan bisnis baru, biaya hidup keseluruhan telah menjadi focus utama dari manajemen biaya daur hidup. Biaya hidup keseluruhan adalah biaya daur hidup suatu produk plus biaya pasca pembeliaan oleh pelanggan yang meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan dan pembuangan.

Dari sudut pandang keseluruh hidup, biaya produk memiliki empat elemen utama:

A.    Biaya yang tidak muncul lagi (perencnaan, perancangan, dan pengujian)

B.     Biaya manufaktur

C.     Biaya logistic

D.    Biaya pasca pembelian dari pelanggan

Manajemen biaya siklus hidup menekankan pada penurunan biaya, bukan pada pengendalian biaya. Tiga metode penurunan biaya yang secara khusus di gunakan adalah

A.    Rekayasa berlawanan

B.     Analisis nilai

C.     Perbaikan proses

Rekayasa berlawanan memilah produk pesaingnya untuk mencari keistimewaan  rancangan yang membuat penurunan biaya. Analisis nilai berusaha menaksir nilai yang di terapkan pada berbagai fungsi produk oleh pelanggan.

BIAYA PELANGGAN DAN PEMASOK BERDASARKAN AKTIVITAS

Dalam system perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, kekakuratan perhitungan biaya produk di perbaiki dengan perbaikan penelusuran biaya aktivitas ke produk yang memakai aktivitas.ABC juga di gunakan untuk menentukan keakuratan biaya pelanggan dan pemasok.

Para pelanggan adalah obey-obyek biaya dasar. Para pelanggan dapat memakai aktvitas penggerak pelanggan dalam proporsi yang berbeda. Sumber-sumber dari keanekaragaman pelanggan meliputi beberpa hal seperti frekuensi pesanan, frekuensi pengiriman, jarak geografis, dukungan penjualan dan promosi, dan kebutuhan duangan rekayasa tenik. Pengetahuan biaya untuk melayani pelanggan penting untuk penentuan harga, menentukan bauran pelanggan, dan meningkatkan laba.

Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas juga dapat membantu manajer untuk mengidentifikasi biaya yang sebenarnya dari pemasoknya. Biaya seorang pemasok lebh banyak dari pembelian komponen atau bahan yang di butuhkan. Sebagaimana halnya dengan pelanggan, pemasok dapat mempengaruhi banyak aktivitas internal perusahaan dan secara signifikan meningkatakan biaya pembelian. Membebankan biaya aktivitas yang berhubungan dengan pemasok ke pemasok mengikuti pola yang sama sebagaimana perhitungan biaya produk dan pelanggan berdasarkan aktivitas/ABC.

SUMBER: GramediaPustakaUtama, Jakarta. Hansen danMowen 2009. Akuntansi Managerial buku 1 edisi 8, Jakarta: Salembaempat, Kaplan, Robert s., dan David P

contoh kasus manajemen berdasarkan aktivitas

TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

1  PENGERTIAN DASAR DARI KUALITAS/MUTU

Kata kualitas mempunyai banyak definisi yang berbeda dan bervariasi dari yang konvensionalsampai yanglebih strategik.

·         Definisi konvensional

Definisi konvensional dari kualitas biasanya mengambarkan karakteristik langsung dari suatu produk seperti: performance, reliability, ready to use, esthetichs, dan sebagainya.

·         Definisi strategik

Definisi strategik menyatakan bahwa kualitas adalah segala sesuatu yang mampu memenuhi keinginan atau kebuthuhan pelanggan ( meeting the needs customers)

Dalam ISO 8402 (quality vocabulary), kualitas di definisikan sebagai totalitas dari karakteristik suatu produk yang menunjang kemampuanya untuk memuaskan kebutuhan yang di spesifikasikan atau di terapkan. Kualitas sering kali diartikan sebagai kepuasan pelanggan atau konformasi terhadap kebutuhan atau persyaratan.  Disamping pengertian di atas, kualitas juga dapat di artikan sebagai sesuatu yang menentukan kepuasan pelanggan dan upaya prubahan ke arah perbaikan terus-menerus sehingga di kenal istilah : Q-MATCH (Quality= meets agreed terms and changes). 

Berdasarkan tenetang pengertian daar kualitas di atas, tampak bahwa kualitas selalu berfokus pada pelanggan. Dengan demikian produk-produk di desain, di produksi serta pelayanan di berikan untuk memenuhi keinginan pelanggan. Karena kualitas mengacu kepada segala sesuatu yang menentukan kepuasan pelanggan,suatu produk di katakan berkualitas apabila sesuai dengan keinginan pelanggan, dapat dimanfaatkan dengan baik, serta di produksi dengan cara yang baik dan benar.

2.DEFINISI MANAJEMEN KUALITAS/MUTU

Gaspersz (2008:51) mengemukakan TQM ialah pendekatan manajemen sistemztik yang berorientasi pada organisasi, pelanggan, dan pasar melalui kombinasi antara pencarian fakta praktis dan penyelesian masalah, guna menciptakan peningkatan secara signifikan dalam kualitas, produktivitas, dan kinerja lain dari perusahaan.

Pada dasarnya manajemen kualitas (quality manajemen) atau manajemen kualitas terpadu (tottal quality manjamenen = TQM) di definisikan sebagai suatu cara meningkatkan performansi secara terus-menerus (contimuous performance improvment) pada setiap level operasi atau proses, dalam setiap era fungsional dari suatu organisasi, dengan menggunakan semua sumber daya manusia dan modal yang tersedia.

ISO 8402 (quality vocabulary) mendefinisikan manajemen kualitas sebagai semua aktivitas dari fungsi manajemen secara keseluruhan yang menentukan kebijaksanaan kualitas, tujuan-tujuan dan tanggung jawab, serta mengimplementasikannya melaui alat-alat seperti:

·         Perencanaan kualitas (quality planing)

Penetapan dan pengembangan tujuan dan kebutuhan untuk kualitas serta penerapan sistem kualitas.

·         Pengendalian kualitas (quality control)

Teknik-teknik dan aktivitas operasional yang di gunakan untuk memenuhi persyaratan kualitas

·         Jaminan kualitas (quality asurance)

Semua tindakan terencana dan sistematik yang di implementasikan dan di demonstrasikan guna memberikan kepercayaan yang cukup bahwa produk akan memuaskan kebutuhan untuk kualitas tertentu.

·         Peningkatan kualitas (quality improvment)

Tindakan-tindakan yang di ambil guna meningkatkan nilai produk untuk pelanggan melalui peningkatan efektivitas dan efesiensi dariproses dan aktivitas melalui struktur organisasi.

Tanggung jawab untuk manajemen kualitas ada pada semua level dari manajemen. Tetapi harus di kendalikan oleh manajemen puncak (TOP Management) dan implementasinya harus melibatkan semua anggota organisasi. Hal ini berarti bahwa manajemen kualitas merupakan kemampuanatau kapabilitas  yang melekat pada sumber daya mansia (SDM) serta merupakan proses yang dapat di kontrol dan bukan suatu kebetulan belaka.

3  EVOLUSI MUTU

1.      Inspection (inspeksi)

Konsep mutu modern di mulai pada tahun 1902,kelompok mutu yang utama adalah bagian inspeksi. Selama produksi para inspektor mengukur hasil produksi berdasarkan spesifikasi.

Ini menyebabakan terjadinya perbedaan kepentingaan. Seandainya bagian inspeksi menolak hasil alur produksi yang tidak sesuai maka pabrik berusaha meloloskanya tanpa memperhatikan mutu

2.      Quality control (pengendalian mutu)

Pada tahun 1940an kelompok inspeksi berkembang menjadi bagian pengendalian mutu (QC). Tanggung jawab mutu di alihkan kebagian QC yang independen. Bagian QC memiliki otonomi penuh dan terpisah dari bagian pabrik, para inspektor di bekali dengan prangkat statistik, seperti diagram kendali, lab, dan penarikan sample.

3.      Quality asurance (pemastian mutu)

Bagian QA di focuskan untuk memastikan proses dan mutu produk melalui audit operasi untuk meningkatkan mutu ( inovasi dan improvment). QA bekerja sama dengan bagian lain yang bertanggung jawab penuh terhadap kinerja masing-masing.

4.      Quality management (manajemen mutu)

QA melakukan dan memastikan pelaksanaan pengendalian mutu, tapi sangat sedikit berpengaruh untuk meningkatkanya. Karena itu untuk mengantisipasi persaingan, aspek mutu selalu perlu di evaluasi dan di rencanakan perbaikanya melalui penerapan fungsi-fungsi manajemen mutu.

5.      Total quality management (manajemen mutu terpadu)

Dalam perkembanganya manajemen mutu ternyata bukan hanya fungsi produksi yang memepengaruhi kepuasan pelanggan terhadap mutu. Dalam hal ini tanggung jawab terhadap mutu tidak hanya cukup di bebankan pada bagian produksi tapi sudah menjadi tanggung jawab seluruh individudi perusahaan. Pola inilah yang di sebut TQM.

4. KONSEP DASAR DARI MANAJEMEN MUTU/KUALITAS (TQM)

·         Mutu sebagai strategi usaha

·         Focus pada pelanggan ( kepuasan pelanggan )

·         Perbaikan kualitas secara terus-menerus (continous improvment)

·         Budaya perusahaan adalah budaya kualitas

·         Partisipasi aktif seluruh pekerja

·         Team work di semua unit kerja

·         Aliran proses tertulis dan terkdokumentasi

5 . 5 PILAR DALAM TQM

·         Produk

Produk adalah titik pusat untuk tujuan dan pencapaian organisasi.

·         Proses

Mutu dalam produk tidak mungkin ada tanpa mutu dalam proses itu sendiri.

·         Organisasi

Mutu di dalam proses tidak mungkina ada tanpa organiasi yang tepat.

·         Pemimpin

Organisasi yang tepat tidak ada artinya tanpa pemimpin yang memadai

·         Komitmen yang kuat dari bawah ke atas merupakan pilar pendukung bagi semua yang lain.

Manajemen mutu (TQM) berfokus tidak hanya pada mutu produk, namun juga mutu dalam cara mencapainya. Kompetensi sumber daya manusia (SDM) perusahaan adalah merupakan elemen yang sangat menentukan berhasil atau tidaknya implementasi TQM ini. Karena TQM adalah merupakan suatu alat yang digunakan oleh manajemen dalam perusahaan yng akan melibatkan seluruh anggota perusahaan di dalam melakukan perbaikan yang di lakukan secara terus menerus, TQM harus terintegrasi dengan strategi perusahaan. 

Dengan demikian TQM dapat di simpulkan sebagai suatu alat yang dapat di gunakan oleh manajemen suatu perusahaan yang melibatkan seluruh personel dengan melakukan perbaikan secara terus menerus atas produk, layanan, lingkungan yang berhubungaan dengan produk perusahaan melalui etode ilmiah yang inovatif(Sari dan Siregar,2008).

6 . 4 PRINSIP UTAMA TQM

1.      Kepuasan pelanggan 

Kualitas tidak lagi hanya bermakna kesesuaian dengan spesifikasi-spesifiksi tertentu, tetapi kualitas tersebut di tentukan oleh pelanggan. Kebutuhan pelanggan di usahakan di puaskan dalam segala aspek, termasuk di dalam harga, keamana, ketepatan waktu. Kualitas yang di hasilkan suatu perusahaan sama dengan nilai (value) yang di berikan dalam rangka meningkatkan kualitas hidup para pelanggan. Semakin tinggi nilai yang di berikan, maka semakin besar pula kepuasaanya.

2.      Respek terhadap setiap orang 

Di dalam perusahaan yang kualitasnya dalam kategori global setiap karyawan di pandang sebagai individu yang memiliki talenta dan kreatifitas tersendiri yang unik. Dengan demikian karyawan merupakan sumberdaya organisasi yang paling bernilai. Oleh karena itu setisp orsng dslsm orgsnisasi di perlakukan dengan baik dan di beri kesempatan untuk terlibat dan berpartisipasi dalam tim pengambil keputusan.

3.      Manajemen berdasarkan fakta 

Maksudnya bahwa setiap keputusan selalu di dasarkan pada data dan aktual, bukan sekedar pada perasaan (feeling). Ada 2 konsep yang berkaitan dengan hal ini yakni:
 

Ø  Prioritasai (priotization)

Suatu konsep bahwa perbaikan tidak dapat di lakukan pada semua aspek pada saat yang bersamaan, mengingat keterbatasan sumber daya yang ada. Oleh karena itu melalui data manajemen dalam tim organisasi dapat memfokuskan usaha pada situasi tertentu yang vital.

Ø  Variasi (variaton)

Atau variabilitas kinerja manusia, data statistik dapat mremberi gambaran mengenai variabilitas yang merupakan bagian yang wajar dari setiap sistem organisasi

4.      Perbaikan berkesinambungan 

Agar dapat sukses, setiap perusahaan perlu melakukan proses secara sistematis dalam melaksanakan perbaikan berkesinambungan. Konsep yang berlaku di sini adalah siklus PDCA (plan-do-check-action).

7  PENTINGNYA ISO 9000 SEBAGAI BASIC MANAJEMEN MUTU (TQM)

ISO9000 adalah quality management system, atau sistem penjaminan mutu, yaitu mekanisme standar yang di susun, di sepakati, dan di terapkan oleh suatu organisasi dalam menjalankan aktivitas suatu perusahaan. Sistem ISO 9000 akan menjelaskan bagaimana perusahaan beroperasi.bagaimana pekerjaan mengalir dari satu aktifitas ke aktifitas yang lain. Penanganan pekerjaan mulai dari customer, input ke dalam masing-masing proses, dan output yang dihasikan dari setiap proses. Parameter parameter fisik dari hasil pekerjaan, yang menentukan apakah hasil tersebut memenuhi persyaratan kualitas/mutu yang telah di tentukan dan di sepakati atau belum.

8  MANFAAT TQM (MANAJEMEN MUTU)

1.      Manfaat bagi pelanggan

Ø  Sedikit atau bahkan tidak memiliki masalah dengan produk atau pelayanan

Ø  Kepedulian terhadap pelanggan lebih baik atau pelanggan lebih di perhatikan.

Ø  Kepuasan pelanggan terjamin

2.      Manfaat bagi intuisi atau perusahaan

Ø  Terdapat perubahan  kualitas produk dan pelayanan

Ø  Staf lebih termotivasi

Ø  Produktifitas meningkat

Ø  Biaya turun

Ø  Produk cacat berkuarang

Ø  Permasalah dapat di selesaikan dengan cepat