CONTOH KASUS DALAM MANAJEMEN BERDASARKAN AKTIVITAS

                                                                       CONTOH KASUS 1
 

1.      Tim Ireland, pengontrol di robberts electronic division sedang makan siang dengan Jimmy Jones, kepala bagian tekni desain. Tim dan Jimmy adalahsahabat karib, dan menjadi anggota perkumpulan yang sama ketika mereka masih kuliah. Akan tetapi, makan siang tersebut lebih kepada urusan bisnis dari pada untuk bersantai.

Jimmy; Tim, tadi pagi kamu mengatakan ada hal penting yang ingin kamusampaikan kepadaku. Aku harap hal iu tdak terlalu serius. Aku tidak ingin secara hari mingguku terganggu.

Tim: masalah ini penting. Kamu tahu bahwa aku di beri tugas pada awal tahun ini untuk memperkirakan biaya paca pembelian untuk produk baru tersebut. Hal-hal seperti umur yang di harapkan pada komponone tersebut.

Jimmy: ya aku tau itu. Oleh sebab itu, aku sudah minta departemen ku untuk menyediakan spesifikasi teknik kepadamu mengenai produk baru tersebut. Hal-hal seperti umur yang di harapkan dari komponen produk.

Tim: produk baru yang sedang kamu kembangkan ternyata bermasalah. Menurut laporan mu, ada dua komponen yang harus di anti setelah 14 bulan. Menurut hasil pengujianmu, produk inimulai menghasilkan kinerja di bawah standar pada bulan ke 13.

Jimmy: cukup lama untuk membuat kita melewati masa garansi 12 bulan. Jadi, mengapa harus khawatir? Tak ada biaya garansi yang harus kita tanggung

Tim: ya tapi pelanggan kemudian harus membayar perbaikan yang besar. Produk tersebut harus di perbaiki lagi sebelum masa hidupnya berakhir. Jika di tambahkan dengan biaya daur hidup normal, perkiraan biaya perbaikan membuat biaya keseluruhan produk di atas biaya sasaran. Menurut garis petunjuk yang baru, kita harus menghentkan produksi produk baru tersebut atau menghentikan desainya yang sekarang. Kamu mungkin bias menemukan desain yang baru untuk menghindari penggunaan dua komponen tersebut atau menemukan cara agar kedua komponen tersebut tidak terlalu tertekan sehingga bias tahan lebih lama.

Jimmy: dengar Tim aku tidak punya banyak waktu dan anggaran untuk mendesain ulang produk tersebut. Aku harus tetap di bawah anggran dan memenuhi sasaran waktu produksi, atau manajer divisi akan sangat marah kepadaku. Selain itu, kamu tahu aku sedang dalam proses naik ke manajemen teknik di kantor pusat. Jika proyek ini berjalan dengan baik, maka aku akan di pandang lebih unggul daripada pesaingku. Kalau aku melakukan desain ulang, peluangku untuk mendapatkan posisi itu akan hilang. Dalam hal imi, tolong bantu aku! Kamu kan tahu seberapa besar arti peluang ini bagiku.

Tim: aku tidak tahu apa yang harus aku lakukan, aku harus membuat laporan biaya keseluruhan hidup produk tersebut, dan aku minta menyediakan dokumntasi pendukung dari pemasaran dan teknik.

Jimmy: oh, itu mudah di atasi. Linda, teknisi yang menjalankan pengujian atas produk ini, berutang budi kepadaku. Aku akan meminta dia untuk mengulangi pengujian agar datanya menunjukan periode  kendalaan dari produk tersebut selama 24 bulan. Hal ini tentu akan memotong perkiraan biaya perbaikan hingga separuh. Apakah itu cukup untuk memenuhi sasaran dari biaya keseluruhan hidup?

Tim: ya, tapi……

Jimmy: hei, jangan khawatir. Kalau aku menyampaikan kepada Linda bahwa aku akan mempromosiknya kepada posisi divisi teknik, dia akan pasti bekerja disana. Tidak sulit kok, dan hanya sekali ini, bagaimana? Apakah kamu mau ikut bermain?

DIMINTA

1.      Tekanan apa yang di hadapi Tim untuk menyetujui permainan Jimmy? Menurut anda, haruskah dia setuju? Jika anda adala Tim, apakah anda akan setuju? Jika tidk, bagaimana cara anada mengatasi situasi ini?

2.      Asumsikan Tim bekerja sama dengan Jimmy dan menutupi difesiensi desain. Dari perilaku etis manajemen akuntan, standar apa yang di langgar?

3.      Misalkan, Tim menolak bekerja sama. Namun Jimmy tetap meminta Linda untuk mengulang pengujian serta mebeuat hasil yang baru dan lebih optimis. Kemudian, Jimmy menemui Tim dan menyampaikan dia mengirim hasi terbaru kepada manajer divisi. Jimmy mengatakan akan menenantang semua rekomendasi desain ulang yang akan di rekomendasikan Tim.apa yang sebaiknya di lakukan Tim?

JAWABAN

1.      Jimmy telah menyelesaikan perkembangan produkbaru dan telah mengeluarkan anggaran akan itu dan waktu sasaran selain itu Jimmy dalam proses naik posisi, sebagai seoang sahabat karib, Tim tentu saja ingin sahabatnya mendapatkan yang terbaik.

Akan tetapi, Tim tidak harusmenyetujui desain produk tersebut karena telahterdapat keganjalan dalam umur produk yang akhirnya jika di pasarkan akan merugikan konsumen dan menurunkan nilai perusahaan.

Sebaiknya Tim tidak melakukan pelangaran etis yang di tawarkan Jimmy dan tetap patuh kepada kode etik profesi dan kebijakan yang di buat perusahaan. Tim sebainya mengkomunikasikan masalah tersebut keapada pihak berwenang atau yang terlibat.

2.      Kode etik IMA yang di langgar adalah

a.       Kompetensi, dimana seorang akuntan manajemen harus melaksanakan tugas-tugas professional mereka sesuai dengan hukum, peraturan, dan standar teknis yang relevan

b.      Integritas, adanya aktivitas yang dapat menimbulkan keraguan terhadap kemampuan untuk melakukan tugasnya secara etis.

3.      Klarifikasikan masalah etika yang relevan dengan melakukan diskusi tertutup dengan konselor etika IMA/penasihat terkait lainya untuk mendapatkan tindakan apa yangdapat di lakukan.

CONTOH KASUS 2 

   John Thomas, wakil direktur mallet company (produsen produk plastic), sedang mengawasi implementasi sitem manajemen biaya berdasarkan aktivitas. Salah satu tujuan John adalah memperbaiki efesiensi proes dengan memperbaiki aktivitas yang mendifinisikan proses-proses tersebut. Untuk mengilustrasikan potensi dari system yang baru kepada direktur utama, John telah memfokuskan untuk berfokus pada pada dua proses: produksi dan layanan pelanggan.

Dalam setiap proses, satu aktivitas akan dipilih untuk perbaikan: penggunaan bahan baku untuk produksi dan teknisi khusus untuk layanan pelanggan. (teknisi khusus bertanggung jawab mendesain ulang produk berdasarkan kebutuhan dan balikan dari para pelanggan). Standar bernilai-bertambah di identifikasi untuk setiap aktivitas. Untuk penggunaan bahan baku, standar bernilai tambah adalah 6 poin per unit dari output. (meskipun produk plastic berbeda dengan bentuk dan fungsi aslinya, ukuranya-yang dinyatakan dalam beratnya-adalah sama) standar bernilai-tambah di dasari atas oleh semua eliminasi dari semua pemborosan dari produk cacat. Harga standar dari bahan baku adalah $5 per poin. Untuk teknisi khusu standarnaya adalah 58% dari kapasitas aktivitas praktik saat ini. Standar ini di dasari bahwa sekitar 42% keluhan berkaitan dengan fitur desain yang bias di hindari atau antisipasi perushahaan.

Saat in, kapasitas praktis akhir (2008) di definisikan oleh ketentuan: 6.000 jam teknisi untuk setiap kelompo produk yang sudah ada di pasar atau dalam pengembangan secara 5 tahun atau kurang dan 2.400 jam per kelompok produk yang lebih dari 5 tahun. 4 kelompok produk masih kurangdari 5 tahun dan 10 kelompok telah lebih dari 5 tahun. Teknisi berjumlah 24 orang. Setiap teknisi di gaji $60.000. setiap teknisi bisa menyediakan 2.000 jam layanan per tahun. Tidak ada biaya laian yang signifikan dari aktivitas teknisi.

Penggunaan bahan bakuaktual untuk tahun 2008 adalah 25% di atas ketentuan dari standar bernilai-tambah; penggunaan teknisi adalah 46.000 jam. Total 80.000 unit di produksi. John dan manajer operasional telah memilih beberapa ukuran perbaikan yang menjanjikan untuk mengurangi penggunaan aktivitas yang tak bernilai tambah sebesar 40% pada tahun 2008, berikut beberapa hasil actual yang di capai untuk tahun 2009.

Jumlah unit yang di produksi 80.000

Bahan baku yang di gunakan 584.800

Jam teknisi 35.400

            Harga aktual yang di bayar untuk bahan baku dan jam teknisi adalah sama pada harga standar yang di anggarkan.

DIMINTA

1.      Untuk tahun 2008, hitunglah biaya dan penggunaan yangtak bernilai-tambah untuk untuk penggunaan bahan baku dan eknisi khusus! Hitunglah juga biaya dari aktivasi yang tidak di gunakan untuk aktivasi teknisi!

2.      Dengan menggunakan sasaran pengurangan, tetapkan standar kaizen untuk bahan baku dan teknisi (untuk 2009)!

3.      Dengan menggunakan standar kaizen yang di buat dalam pemerintahan 2, hitunglah variasi penggunaan 2009 yang di nyatakan dalam ukuran fisik dan keuangan untuk bahan baku dan teknisi (untuk teknisi, bandikan sumber daya aktual dengan standar kaizen)! Berikan pendapat anda mengenai kemampuan perusahaan untuk mencapai sasran pengurangan!serta cara khusus diskusikan ukuran-ukuran yang harus digunakan perusahaan untuk mengetahui penguangan yang terrealisasikan dalam penggunaan sumber daya!

JAWABAN

1.      Kuartal pertama: waktu setup standar =8 jam (berdasarkan im-direncanakan perbaikan: 12 jam- 4 jam mengurangi waktu)

Kuarta kedua: waktu pengaturan standar = 4 jam (berdasarkan jam-di rencanakan perbaikan: 9 jam – 5 jam)

2.      Kaizen subcycle

·         Rencana (pengurangan 4 jam dari proses desain ulang)

·         Lakukan (train dan kemudian menerapkan prosedur)

·         Periksa (waktu aktual yang di butuhkan adalah 3 jam,pengurangan adalah 6 jam)

·         Undang-undang (kunci dalam perbaikan dengan menetapkan standar 3 jam dan memulai pencarian untuk perbaikan baru)

3.      Pemeliharaan subcycle

Kuartal pertama:

·         Menetapkan standar (9jam berdasarkan peningkatan proses desain)

·         Jangan (melaksanakan berulang di tingkatkan standar)

·         Periksa (lihat jika waktu 9 jam di pertahankan)

·         Undang-undang (jika waktu 9 jam memburuk, cari tahu mengapa dan mengambil tindakan korektif untuk mengembalikan ke 9 jam)

Kuartal kedua

Siklus yang sama menggunakan 3 jam sebagai standar baru untuk mempertahankan.

Catatan: siklus perawatan di mulai setelah mengamati peningkatan yang sebenarnya. Perbaikan yang sebenarnya terkunci dalam.

            Disimpulkan:

            Biaya nonvalue tambah di selamatkan (di hilangkan): $300 x 6 jam tabungan = $ 1.800 per set up. Kazien costing berkaitan dengan meningkatkan kinerja kegiatan dan menggunakan akar penyebab untuk membantu mengidentifikasi inisiatif untuk perbaikan. Dengan demikian kaizen adalah alat atau sarana untuk mengimplementasikan konsep ABM.

Kaizen costing menekankan terus mencari proses perbaikan dengan perubahan standar dengan setiap perbaikan. Pencarian ini melibatkan semua karyawan (misalnya, insinyur dan pekerja produksi). Dengan demiian kaizen biaya fokus pada proses dang menggunakan standar yang dinamis. Yang merupakan karakteristik kegiatan yang berbasis akuntansi pertanggungjawaban. Standar costing hanya hanya menggunakan subcycle pemeliharaan. Standar yang di tetapkan dan di pelihara mereka statis di dalam dan dengan demikian konsisten dengan akuntansi pertanggungjawaban berbasis keuangan.

AKUTANSI MANAJEMEN: MANAJEMEN BERDASARKAN AKTIVITAS

2MANAJEMEN BERDASARKAN AKTIVITAS DAN HUBUNGANYA DENGAN PERHITUNGAN BIAYA BERDASARKAN AKTIVITAS (ABC)

Manajemen berdasarkan aktivitas adalah pendekatan untuk keseluruhan system yang terinegrasi dan berfokus pada perhatian manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapai dengan mewujudkan nilai ini. 

ABC adalah sumber informasi utama manajemen berdasarkan aktivitas, sehingga model manajemen di dasarkan pada dua dimensi yaitu:

 

1.      Dimensi biaya

Memberikan informasi kepada sumber daya, aktivitas dan objek biaya yang menjadi perhatian seperti produk, pelaggan, pemasok, dan saluran distribusi dengan tujuan memperbaiki akurasi pembebanan biaya yang berguna untuk perhitungan harga pokok produks, manajemen biaya strategis, dan analisis taktis.

2.      Dimensi proses

Memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilakukan, mengapa harus di lakukan dan seberapa baik aktivitas tersebut dilakukan, tujuanya adalah untuk mengurangi biaya sehingga mampu untuk melakukan dan mengukur perbaikan berkelanjutan.

Hubungan ABM dengan perhitungan ABC adalah dimana ABM melibatkan ABC dan menggunakanya sebagai sumber informasi utama dengan tujuan memperbaiki pengambilan keputusan dengan menginformasikan dengan biaya yang akurat dan mengurangi biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikan berkelanjutan.

Hubungan ABC dan ABM terjadi karena ABM mebutuhkan informasi dari ABC untuk melakukan analisis yang berhubungan dengan perbaikan yang berkesinambungan ABM untuk standar pemasaran. 

Biaya pemasaran adalah biaya yang timbul karena terjadinya pertukaran di antara perusahaan dengan konsumen. Yang termasuk biaya pemasaran antara lain: biaya promosi, biaya distribusi fisk, biaya riset pasar, biaya pengembangan produk. System ABC tidak hanya memperbaiki pengalokasian sumber daya dalam suatu perusahaan tetapi dengan mudah dapat di implementasikan terhadap aktivitas pemasaran. Adapun langkah-langkah yang dapat di ambil untuk menerapkan sitem ABC terhadap aktivitas pemasara sebagai berikut:

1.      Memilih segmen tertentu sebagai dasar untuk profitabilitas. Contoh: daerah pengelompokan pelanggan dan lini produksi

2.      Menetapkan aktivitas pemasara yang lebih terperinci untuk penggudangan, transportasi, kredit, dan penagihan, aktifitas pemasaran umum, penjualan pribadi, periklanan dan promosi penjualan.

3.      Mengakumulasi biaya langsung dari semua aktifitas dan memisahkan biaya langsung tersebut kedalam biaya variable dan biaya tetap.

4.      Menentukan pemacu biaya unuksetiap aktivitas

5.      Menghitung biaya perunit untuk setiap aktifitas dengan membagi biaya aktifitas total dengan pemacu biaya yang di pilih

6.      Mengalokasikan biaya ke segmen tertentu untuk menganalisi profitabilitas segmen tertentu

7.      Membagikan biaya yang di anggarakan (biaya mandor) dengan biaya actual untuk setiap aktifitas pemasar dan menghitung selisih harga dan efesiensi.

ANALAISIS NILAI PROSES

Analisis nilai proses adalah hal yang fundamental bagi akuntansi pertanggung jawaban, yang berfokus pada akuntabilitas berbagai aktivitas sebagai ganti pada biaya dan analisis ini menekankan pada maksimalisasi kinerja keseluruhan system sebagai ganti kinerja individual. Analisis nilai proses membantu berbagai konsep akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas dari tingkat konseptual menjadi operasional. Analisis nilai proses memungkinkan untuk menentukan keuntungan kompetitif terdiri dari:

­   Meningkatkan nilai bagi konsumen

Proses bisnis (value chain) adalah suatu mesin yang menghasilkan nilai dalam wujud produk dan jasa bagi konsumen yang ingin membeli. Peningkatan proses efektif harus memulai dengan pemahaman yang benar terhadap konsumen dan bagaimana atau mendfinisikan nilai, agar dapat menciptakan suatu system yang lebih efesien dari “garbage in, garbage out”.

­   Meningkatkan efesiensi proses

Proses bisnis merupakan koleksi aktifitas yang menciptakan nilai bagi pelanggan. Dengan mengabaikan industry atau sector, organisasi maupun berusaha memberikan nilai lebih secara efisien di banding dengan saingan yang mempunyai keunggulan kompetitif berbeda. Peningkatan proses dimulai dengan pemahaman terhadap pelanggan dan bagaimana untuk mendefinisikan nilai.

Analisis nilai proses mendefinisikan pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas bukan pada biaya, dan menekankan maksimalisasi kinerja system secara menyeluruh bukan kinerja individu. Analisis nilai proses memusatkan pada:

1.      Analisis penggerak : pencarian akar pemicu

Analisi penggerak menekankan bagimana untuk mencari penyebab utama biaya aktifitas. Dan dalam setiap aktifitas memiliki masukan dan keluaran. Masukan aktifitas merupakan sumber daya yang di butuhkan oleh aktifitas untuk memproses keluaran. Contoh: membuat program computer maka yang menjadi masukan adalah programmer, computer, printer, kertas computer, dan disket. Sedanngkan keluaran aktifitas adalah hasil atau produk dari aktifitas, dari contoh di atas maka keluaraya adalah program computer.

2.      Analisis aktivitas: mengidentifikasi dan menilai isi nilai

Analisis aktifitas menekankan pada bagaimana mengidentifikasi dan menenukan nilai. Analisi aktivitas akan menetukan 4 hal yaitu; aktivitas apa yang telah di lakukan, berapa banyak orang yang melakukan aktifitas, waktu dan sumer daya yang di perlukan aktivitas, menentukan nilai aktivitas bagi organisasi termasuk rekomendasi untuk memilih dan mempertahankan aktivitas berniai tambah.

3.      Pengukuran kinerja aktivitas

Hal yang mendasar bagi usaha manajemen dalam meningkatkan profitabilitas maka diperlukan pengukuran aktivitas seberapa baik proses yang telah di lakukan. Pengukuran  ini dapat di lihat dari segi keuangan an non keuangan. Ukuran ini juga dirancang untuk mengetahui adanya perbaikan berkelanjutan. Pengukuran kinerja kativitas berpusat pada tiga dimensi utama yaitu: efesiensi, kualitas, waktu.

UKURAN KINERJA AKTIVITAS

Menaksir seberapa baik aktivitas dan proses dilakukan adalah landasan bagi usaha manajemenuntuk memperbaiki profitabilitas. Adapun ukuran kinerja ini berpusat pada tiga dimensi utama yaitu: efesiensi, kualitas, dan waktu.

Mengetahui seberapa baik kita saat ini dalam melakukan aktivitas seharusnya membuka potensi untuk melakukanya dengan baik. Karena banyak ukuran non keuangan yang akan di bahas pada perspektif proses balanced score card (akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi) juga berlaku pada tingkat aktivitas, maka bagian ini akan menekankan pada ukuran keuangan kinerja aktivitas. Ukuran keuangan untuk efesiensi aktivitas meliputi:

1.      Laporan biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah

Pelaporan ini adalah cara untuk meningkatan efesiensi aktivitas. Suatu system akuntansi perusahaan harusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah dan mengoptimalkan aktivasi bernilai tambah. Mengetahui jumlah biaya yang di hemat merupakan hal yang penting bagi tujuan strategis. Sebagai contoh jika sebuah aktivitas dihapus, maka biaya yang di hemat seharusnya dapat di telusuri pada produk individual. Penghematan ini dapat menghasilkan penurunan harga bagi pelanggan dan membuat perusahaan lebih kompetitif.

Dengan membandingkan biaya actual dengan aktivitas yang bernilai tambah, manajemen dapat menilai ketidak efesiensian aktivitas dan menetukan potensi untuk perbaikan. Biaya bernilai tambah (standar quantities-SQ) dapat di hitung dengan mengkalikan 

(standar price-SP). Biaya tak bernilai tambah dapat di hitung sebagai perbedaan output actual tigkat aktivitas (activity quantity-AQ) dan tingkat bernilai tambah (SQ) di kalikan dengan biaya standar per unit.

Biaya bernila tambah = SQ x SP

Biaya tak bernilai tambah = (AQ-SQ)SP

2.      Tren dalam laporan biaya aktivitas

Pelaporan ini menyatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai yang di harapkan, hamper setengah biaya tak bernilai di hapuskan. Sebagai catatan perhatian, perbandingan biaya aktual 2 periode akan menyatakan pengurangan yang sama. Namun, pelaporan biaya yang tak bernilai tambah tidak hanya menyatakan pengurangan namun juga dimana hal tersebut muncul. Hal ini memberikan informasi pada para manajer tentang berapa banyak potensi penurunan harga yang masih mungkin dilakuakan. Dari pelaporan ini setidaknya para manajer tidak menjadi puas, namun secara berkelanjutan seharusnya mencari tingkat efesiensi yang lebih tinggi.

3.      Peneteapan standar kaizen

Pengurangan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang ada. Dalam istilah opersional, hal inidi artikan ke dalam pengurangan biaya tak bernilai tambah. Pengelolaan proses pengurangan biaya ini di penuhi melalui pengulangan penggunaandua subsiklus utama:

a.       Siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizen (plan, do, check, action)

b.      Siklus pemeliharaan (standard,do, check, action)

4.      Benchmarking

Langkah ini menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas. Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses. Jadi, benchmarking seharusnya juga melibatkan perbandingan dengan para pesaing atau industri lain.

5.      Perhitungan biaya daur hidup

Tahap perencanaan produk dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap biaya aktivitas. Dalam kenyataanya, paling sedikit 90% atau lebihbiaya yang berhubungan dengan suatu produk termasuk dalam pengembangan dari daur hidup produk. Daur hidup produk secara sederhana adalah waktu keberadaan produk, dari pengkosepan hingga tidak terpakai. Biaya daur hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk keseluruhan daur hidupnya.

Karena kepuasan total pelanggan telah menjadi isu vital dalam persiapan bisnis baru, biaya hidup keseluruhan telah menjadi focus utama dari manajemen biaya daur hidup. Biaya hidup keseluruhan adalah biaya daur hidup suatu produk plus biaya pasca pembeliaan oleh pelanggan yang meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan dan pembuangan.

Dari sudut pandang keseluruh hidup, biaya produk memiliki empat elemen utama:

A.    Biaya yang tidak muncul lagi (perencnaan, perancangan, dan pengujian)

B.     Biaya manufaktur

C.     Biaya logistic

D.    Biaya pasca pembelian dari pelanggan

Manajemen biaya siklus hidup menekankan pada penurunan biaya, bukan pada pengendalian biaya. Tiga metode penurunan biaya yang secara khusus di gunakan adalah

A.    Rekayasa berlawanan

B.     Analisis nilai

C.     Perbaikan proses

Rekayasa berlawanan memilah produk pesaingnya untuk mencari keistimewaan  rancangan yang membuat penurunan biaya. Analisis nilai berusaha menaksir nilai yang di terapkan pada berbagai fungsi produk oleh pelanggan.

BIAYA PELANGGAN DAN PEMASOK BERDASARKAN AKTIVITAS

Dalam system perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, kekakuratan perhitungan biaya produk di perbaiki dengan perbaikan penelusuran biaya aktivitas ke produk yang memakai aktivitas.ABC juga di gunakan untuk menentukan keakuratan biaya pelanggan dan pemasok.

Para pelanggan adalah obey-obyek biaya dasar. Para pelanggan dapat memakai aktvitas penggerak pelanggan dalam proporsi yang berbeda. Sumber-sumber dari keanekaragaman pelanggan meliputi beberpa hal seperti frekuensi pesanan, frekuensi pengiriman, jarak geografis, dukungan penjualan dan promosi, dan kebutuhan duangan rekayasa tenik. Pengetahuan biaya untuk melayani pelanggan penting untuk penentuan harga, menentukan bauran pelanggan, dan meningkatkan laba.

Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas juga dapat membantu manajer untuk mengidentifikasi biaya yang sebenarnya dari pemasoknya. Biaya seorang pemasok lebh banyak dari pembelian komponen atau bahan yang di butuhkan. Sebagaimana halnya dengan pelanggan, pemasok dapat mempengaruhi banyak aktivitas internal perusahaan dan secara signifikan meningkatakan biaya pembelian. Membebankan biaya aktivitas yang berhubungan dengan pemasok ke pemasok mengikuti pola yang sama sebagaimana perhitungan biaya produk dan pelanggan berdasarkan aktivitas/ABC.

SUMBER: GramediaPustakaUtama, Jakarta. Hansen danMowen 2009. Akuntansi Managerial buku 1 edisi 8, Jakarta: Salembaempat, Kaplan, Robert s., dan David P

contoh kasus manajemen berdasarkan aktivitas